“软件向印度学习，管理向IBM学习”，这是华为的变革决心。经过系统学习IBM，华为营业收入从1998年89亿元增长到2018年超千亿美金。任正非曾说：“是IBM教会了我们爬树，我们才爬上树摘到了苹果。”

在百年历史中，IBM的企业文化也经历了巨大的更迭。1993年郭士纳接任IBM的CEO时，由于机构臃肿、官僚主义盛行，IBM已成为一头濒临死亡的大象。郭士纳充分认识到企业文化对企业发展的重要性，他通过一系列措施改变了公司内部保守、封闭、呆板的文化传统。

郭士纳认为：任何变革都需要解决转变企业文化和价值观的问题。价值观对实现公司长寿非常重要，但太多公司的价值观都不过是文字罢了。打破既有文化非常痛苦，但只有改变原有的公司文化，才能够从全新的角度去看待公司业务，制定成功的战略、形成新的成本结构。

IBM成立于1911年，经过几十年的奋斗，IBM从一个在街头卖打孔机起家的小作坊成为风光一时的行业巨无霸。但由于长期的胜利状态，机构臃肿、官僚主义盛行，在个人电脑和网络技术兴起时，IBM没能及时抓住转型机遇，其赖以生存的大型机市场遭到毁灭性打击。1992年，IBM遭遇了有史以来最严峻的财政困难：销售收入停止增长，利润急剧下降，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体评论称其“一只脚已经迈进了坟墓”。

1993年年初，首位非IBM内部晋升的CEO郭士纳临危受命。他认真研究分析了IBM失败的原因之后，以强硬的手段废除了臃肿、庞大的“对人不对事”的官僚体制，建立了以绩效和流程标准为主导的决策机制；废除IBM已经僵化、落伍的企业文化，建立了“以客户为导向”的企业文化。同时，针对IBM技术强大但反应迟钝的顽疾，郭士纳大胆采用IPD（集成产品开发）的研发管理模式，从流程重整和产品重整两个方面来缩短产品上市时间并提高产品利润，并最终使IBM完成了由技术驱动向市场驱动的商业模式的转型。

IBM的传统价值观

成功的组织机构几乎总是会建立一种能够强化使组织更加强大的那些因素的作用文化氛围。

当环境发生变化时，组织文化很难随之发生变化，这时候，就会成为组织转型的巨大障碍。

当一家公司是由一个极富远见的领导人创立的时候，情况尤其严重。比如IBM的创始人老托马斯·沃森的个人经历给公司带来的就是自尊、努力以及合乎商业道德规范的公司文化。他在任时，IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：尊重个人

公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。

老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：高品质的客户服务

为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。

IBM对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。服务的品质取决于公司训练及教育。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：精益求精

“任何事情都能办到，都可以成功”这是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”的追求卓越气氛所感染。

在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。

IBM对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。任何事情都有最佳的操作方法，产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

IBM在衰退期的文化特征

在很长一段时间内，这些文化很管用。但是，随着公司的发展，这些规则、指南以及风俗习惯会不可避免的与现实之间失去联系。

僵化和千篇一律的风格

精益求精，变成了刻板、僵化的制度。一个典型的例证就是IBM的员工着装规范，所有的高层经理都是清一色的黑色正装和白色衬衫，毫无例外。

IBM的文化制约着雇员生活的几乎所有方面，从着装方式到思考方式无一遗漏。IBM甚至鼓励员工引吭高歌，使他们变成清晨的祈祷者。员工不仅要学会爱IBM，而且要过着IBM所规定的一尘不染的个人生活：公司不赞成离婚，办公时间不许饮酒……总之，会引起公司尴尬的任何事情都要避免。此时的IBM创造的是一种僵化和千篇一律风格的企业文化。

客户是次要的

高品质的客户服务，当IBM对行业具有绝对领导权的时候，高品质的客户服务就从双边互动变成了单边的关系，“在客户需要的前提下，用我们的机器服务”，而并非真正去关注行业的变化，引导客户拓展他们的思维。

在其他企业逐渐认识到客户的重要性时，在IBM里几乎没有关于客户和竞争的信息，也没有专业化的营销知识，市场份额数据分析也很有问题。正如郭士纳在其自传中所说：“可以毫不夸张地说，IBM主要是根据自己的想像来界定市场的。”

有害的官僚机构

有许多管理层的工作人员将时间大量地花在了无休止的争论和公司各个单位之间的讨价还价问题上，而不是用在为客户提供高品质的产品上。

公司的每个部门中的各个层级都有自己的管理班子，因为没有一个管理者会相信任何一个跨部门的管理班子会把工作做好。在决定跨部门问题的会议上，会有一大群人来参加，因为每个部门都需要派代表来保护其势力范围。

所有这些谋权行为的直接后果就是，IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源及各自单位的利益；还有数千人则更加努力地在人群中发布命令和标准。

“不”文化

在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。IBM这种“不”文化的一个最突出的表现就是它的不赞成制度。

当IBM的员工不同意同事的观点时，他们就会宣布他们将“不赞同”。通常情况下，不合作态度的表现就是保持沉默，这种沉默会在做决策的时候出现，但是，等到决策会议一结束，这些已经习惯于使用不合作哲学的事业部就会回到自己的实验室或者办公室继续做自己愿意做的事情，仿佛刚刚做过的决策根本就不存在。

这种体制内足以停止体制运转的不赞同游戏，也会在事业部层面得到体现，公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。

郭士纳领导的文化变革

打破既有文化是非常痛苦的。但是，只有改变原有的公司文化，才能够从全新的角度去看待公司业务，制定成功的战略、形成新的成本结构。这是一个漫长而艰巨的任务。

郭士纳在1993年接任IBM的CEO时，他充分认识到了企业文化对企业发展的重要性，认识到当时充斥着IBM的官僚文化，他通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

郭士纳认为：

任何变革都需要解决转变企业文化和价值观的问题。价值观对实现公司长寿非常重要，但太多公司的价值观只不过是文字罢了。

郭士纳就此起草了8个原则，以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。

市场是我们一切行动的原动力；

从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司；

我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值；

我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力；

绝不要忽视我们的战略性远景规划；

我们的思想和行动要有一种紧迫感；

杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此；

我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。

这是一个巨大的转折点，也有一个极具建设性意义的事情。IBM的员工并非不优秀，并非做不好，而只是不知道该做什么，以及该怎样做。

员工特别想知道自己什么时候才可以成为一名高级领导集团的成员，所以，郭士纳创建了一系列共同标准，以便让所有的领导人都拥有

“IBM领导能力”

，并遵照这些共同的领导能力标准行事，把程序性管理转型为原则性管理。

然后，IBM围绕以上的八项原则建立了一种激励员工充分发挥自我的企业文化：对市场高度重视：让客户感到满意；快速执行：鼓励速度、灵活性、敢于冒险、不断学习和适应能力；重视团队精神。

并采取了三种有效措施辅助文化的建设：

培训：

1998年IBM投资8亿美金用于员工的培训，比1997年增加了1亿美金；

技术：

工具可以帮助IBM建立和管理虚拟团队，节约时间成本；

业绩评价：

员工必须被告知公司对他的期待和相应的报酬。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向

在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大的客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。

在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1-2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。

最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。“拥抱客户”计划只是IBM文化转型的第一步，郭士纳强调，IBM要从外至内地建设自己的公司，并且使公司所有的事情都以客户为导向。

变革终身雇佣制度

IBM一贯奉行的终身雇佣制是自负、保守、僵化文化的缘由，终身雇佣制度导致机构越来越庞大，官僚政治丛生。因此，郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度

废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为。废除固定着装制度这样的象征性行为能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权

IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

1. 给总公司事业运营委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。

2. 允许某些事业部门扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。

3. 对新编成的地区事业部门采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面，具有更大的经营自主权。

4. 对亚太集团的战略核心“日本IBM”，在组织上和经营上给予完全自主权，由总公司派得力的副总裁直接担任最高领导者，以便发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的重要作用。

改善支持系统，提高领导体制的适应性

IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

到1996年，IBM在紧迫感和执行力方面就有了大幅度提高。值得郭士纳高兴的是，IBM的文化现在开始专注于速度了。一些产业界的人士也开始注意到这种变化。比如，通信网络承建商的总裁法兰克发现，当他在下午6点给IBM打电话时，IBM公司的员工们还在工作。他们还提供自己家里的电话号码，鼓励人们在晚上和周末打给他们，这对于过去财大气粗，一直是行业领袖的IBM简直是多么不可思议的转变。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。

新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

整理 | 唐高文欣 责编 | 闫文娟

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